"PrexPartners – The Procurement Engineers 

Sustainable – Measurable – Reliable"

PrexPartners -

Business Cases

Afvalenergie-bedrijf

(Nederland)

Opdrachtgever:

Als een van de meest toonaangevende afvalenergie-bedrijven in Nederland, beheert onze klant twee afvalenergiecentrales. Op basis van niet-herbruikbaar afval wordt daar energie opgewekt in de vorm van elektriciteit, stadsverwarming en processtoom. Door de omslag naar hernieuwbare energie heeft deze onderneming zich ontwikkeld van een traditionele “vuilverbrander“ tot een van de belangrijkste producenten van duurzame energie in Nederland.


Uitdaging:

Na de overname door een consortium van private equity ondernemingen stond onze klant voor de uitdaging zijn efficiency binnen een kort tijdbestek aanzienlijk te verhogen. Met dit doel voor ogen werden eerst alle inkoopactiviteiten gebundeld en werd de hele portefeuille geoptimaliseerd. Daarvoor werden alle inkoopcategorieën geëvalueerd. 

Naast de vereiste brede, technische kennis vormde ook de mentaliteitsverandering van de medewerkers, van een publiekrechtelijke- naar een private equity omgeving, een niet te onderschatten hindernis voor alle betrokkenen bij het project. 

Nu kwamen hierbij vooral de kosten voor het onderhoud van de installaties centraal te staan. Voorheen kreeg bij de planning van productieonderbrekingen (vanwege onderhoud) de timing en het voorkomen van risico´s voorrang op de externe kosten. Het vasthouden aan de kwaliteits- en planningseisen was voor alle betrokkenen steeds van primair belang bij de implementatie van nieuwe, betrouwbare dienstverleners.


Resultaat: 

Door het opzetten van een centrale inkoopafdeling en het overkoepelend bundelen van behoeften is PrexPartners erin geslaagd om met dit inkoopoptimalisatieprogramma de inkoopkosten met 9 % te verlagen bij een gelijke of zelfs hogere servicegraad. 

Naast de schaalvoordelen door bundeling en standaardisering van producten en diensten, bleek vooral de technische vereenvoudiging en verbreding van het leveranciersbestand over de landsgrenzen heen, de succesfactor. 

Op alle belangrijke onderhouds- en productiegerelateerde inkoopgebieden (zoals het mechanisch en elektrisch onderhoud, de industriële reiniging, de steigerbouw etc.) is het gelukt de kosten aanzienlijk te verlagen door de introductie van nieuwe dienstverleners en het invoeren van nieuwe, op prestaties, ebaseerde, contracten. Bovendien leidde het opzetten van een professionele projectinkoop tot duidelijke verbetering van de planning en budgetbewaking bij de inkoop van onderhoudsdiensten en bij investeringen.

Familiebedrijf algemeen aannemer

(België)

Opdrachtgever:

Onze klant realiseerde met vijf ondernemingen, in diverse takken van de bouwsector (en daaraan gerelateerde bedrijven), met 500 medewerkers een omzet van ca. € 110 miljoen. Het familiebedrijf zette, na de bestuursoverdracht aan de tweede generatie, de inkoop op de agenda van optimalisatiedoelen. Het streefdoel van de nieuwe bedrijfsleiding was om de onderneming op alle gebieden te ontwikkelen tot “Best in Class“ van de branche.


Uitdaging:

Net als bij veel bedrijven in de bouwsector was de afdeling inkoop, vóór de start van het optimalisatieproject, van ondergeschikt belang. Projectoverstijgende inkoop was meer uitzondering dan regel. De rol van inkoper bleef in eerste instantie beperkt tot het afwikkelen van inkoopopdrachten. Het binnen de onderneming gecoördineerd aanspreken van leveranciers en onderaannemers gebeurde niet of heel sporadisch. De verantwoordelijkheden waren niet duidelijk geregeld. Leveranciers konden binnen eenzelfde aanbesteding onderhandelen met de verkoper, de inkoper en de projectmanager, zonder dat deze daar onderling van op de hoogte waren. Deze verschillende onderhandelingen waren maar zelden in het voordeel van onze opdrachtgever. 

Ondanks het grote aantal bestaande leveranciers en onderaannemers, waren er telkens problemen om op technisch gebied geschikte partijen te vinden. Al tijdens de aanbestedingsfase lukte het onze klant vaak niet om goede offertes te ontvangen. Een andere uitdaging bij het opzetten van een “Best in Class“ inkoopafdeling was het creëren van een projectoverstijgende transparantie voor eenmalige en terugkerende behoeften. Om al prijsvoordeel in de offertefase te kunnen behalen, kostenrisico’s te verlagen en interne processen te ontlasten, moest de afdeling inkoop veel eerder bij het projectproces betrokken worden.


Resultaat:

Door het opzetten van een centrale afdeling inkoop en de ontwikkeling van een volledig geïntegreerd inkoopproces, is het gelukt om de opbrengst per project met 7 tot 11 % te verhogen. Naast de gunstigere condities van leveranciers en onderaannemers was vooral de verbetering van de offertecalculatie een beslissende factor voor het succes van het project. 

De samenwerking tussen verkoop, offertecalculatie en inkoop leidde tot betere en meer concurrerende offertes. De bundeling van de projectoverstijgende behoeften leverde een vermindering op van 40 % van het aantal leveranciers en onderaannemers. Bovendien kon er door langlopende contracten een pool van onderaannemers voor cruciale zaken worden opgebouwd. Dit maakt een voorkeursbehandeling voor onze klant mogelijk en resulteert in een aanzienlijke vermindering van leveringsrisico´s. 

Regelmatige reviews en coachingmeetings met medewerkers van de afdeling inkoop en de bedrijfsleiding garandeerden de verdere ontwikkeling van de inkoop, voor nu en in de toekomst. Zo toonde een review, 18 maanden na afronding van het project, dat de gerapporteerde inkoopvoordelen ook op de lange termijn nog steeds behaald werden. Tegenwoordig kan de bedrijfsleiding door een koppeling van de PrexPartners “Procurement Tool“ aan het ERP-systeem, dagelijks de inkoopresultaten op projectniveau monitoren.

Deelstaat

(Duitsland)

Opdrachtgever:

Het ministerie van Financiën van een Duitse deelstaat gaf PrexPartners opdracht de inkoopstructuur van zijn ministeries en hogere instanties te evalueren. Hierbij lag de focus op het vergelijken van hun inkoop met structuren in de overige deelstaten. PrexPartners kreeg bovendien de opdracht de mogelijkheden voor een landelijk centraal inkooporgaan te onderzoeken en de structuur daarvan uit te werken. Met behulp van een in- en externe benchmark moest het besparingspotentieel op basis van schaalvoordelen worden bepaald.


Uitdaging:

Zoals Net als bij veel andere projecten bleek vooral in deze omgeving het scheppen van transparantie over het relevante inkoopvolume het eerste grote struikelblok. Het is complex om op basis van een kameralistische boekhouding een structuur uit te werken van de inkoopcategorieën. Bovendien moest bij de uitwerking van een nieuwe inkooporganisatie niet alleen met praktische maar ook met politieke aspecten rekening worden gehouden. 

Bij de expertinterviews kon PrexPartners bovendien al vaststellen dat de eisen voor openbare aanbestedingen en de daaraan verbonden juridische risico´s voor de ambtenaren een fundamenteel zwak punt vormen. Veel ambtenaren waren slechts parttime verantwoordelijk voor de inkoop en het ontbrak hen aan de mogelijkheid zich op de bijbehorende eisen voor te bereiden of te scholen. 

Het team van ambtenaren was bereid tot samenwerking, maar de bestaande communicatie- en besluitvormingslijnen bleken een extra uitdaging voor een snelle en efficiënte implementatie.


Resultaat:

Naar het voorbeeld van diverse andere deelstaten heeft PrexPartners voorgesteld om een centraal inkooporgaan op te zetten op basis van een decentrale lead buyer structuur. Dankzij deze structuur kunnen zowel de competenties van de diverse overheden en ministeries als de schaalvoordelen optimaal worden benut. Zo ligt bijvoorbeeld de bevoegdheid voor de inkoop van werkkleding en uniformen bij de inkoopinstantie van de politie en die van koerier- en pakketdiensten bij het ministerie van Justitie. 

Door bundeling van de inkoop bij experts binnen de overheden kon zowel het wettelijke risico als de kosten voor externe juridische hulp bij aanbestedingen worden verlaagd. De positie van “inkoper als nevenfunctie“ kon bij de meeste overheden en ministeries komen te vervallen. Daarnaast verlaagden overkoepelende raamovereenkomsten het aantal inkooptransacties aanzienlijk. 

PrexPartners kon bovendien op basis van een in- en externe benchmark op het lopende inkoopvolume een besparing noteren van € 25 miljoen per jaar, die zonder extra formatieplaatsen gerealiseerd werd.

Elektronica-onderneming 

(Global)

Opdrachtgever:

Bij een Duitse, beursgenoteerde ondernemingsgroep stond de afgelopen jaren de fusie en integratie van meerdere middelgrote technologiebedrijven centraal. Het hoofdkantoor van deze klant is gevestigd in Duitsland en heeft wereldwijd diverse productie-en distributielocaties. Tot nu toe werden echter alleen de centrale functies in de holding geconsolideerd. Dit terwijl de afzonderlijke ondernemingen van de groep winst- en kostenverantwoordelijkheid behielden en ook verder onafhankelijk van elkaar werkten. De onderneming is gespecialiseerd in de ontwikkeling en productie van sensoroplossingen, modules en systemen voor diverse branches.


Uitdaging:

De laatste jaren zijn, naast een hevigere concurrentie in deze markt, zowel de kwaliteitseisen als de kostendruk toegenomen voor onze klant. Dit komt omdat op basis van nieuwe producttechnologieën producten in serie kunnen worden vervaardigd soms wel met een omvang van miljoenen stuks. Tankdruksensoren in de automotive industrie is daar een voorbeeld van. Dit betekent een grote uitdaging voor middelgrote ondernemingen. Bovendien was men van plan om in de komende jaren een ambitieus groeiprogramma op te zetten en de organisatie hierop aan te passen. De focus lag daarbij op het creëren van een overkoepelende samenwerking vooral wat betreft de inkoop op de diverse locaties.


Resultaat:

Tegen deze achtergrond werd een inkoopoptimalisatieprogramma gestart met het accent op proces- en interface-optimalisatie. In het kader van de optimalisatie van materiaalkosten werden 20 productgroepen met een inkoopvolume van ca. € 45 miljoen via onderhandelingen en aanbestedingen aangepakt. Hierdoor konden besparingen worden gerealiseerd van meer dan € 5 miljoen per jaar met een EBIT-effect van € 1,5 miljoen in het lopende jaar. 

Bovendien kon in de strategische productgroepen een nieuw, gekwalificeerd leveranciersnetwerk gekwalificeerd en opgebouwd worden, zoals voor printplaten (geassembleerd en onbewerkt) in Azië en voor geconfectioneerde kabels in Oost-Europa. 

In het kader van dit project werd de rol van strategische inkoop, als coördinerende ondernemings- c.q. locatie-overstijgende functie, opnieuw gedefinieerd en werd er een lead buyer organisatie geïmplementeerd. Naast het benutten van alle bundelingspotentieel van de hele ondernemingsgroep was het vroegtijdig betrekken van strategische inkoop bij de offertefase van nieuwe projecten een belangrijke succesfactor. Zo konden verkoop en ontwikkeling terugvallen op een krachtige en concurrerende leveranciersportefeuille en konden ze meer nieuwe projecten binnenhalen zonder verdere kostenrisico’s.

Logistiek bedrijf

(Global)

Opdrachtgever:

De klant is de logistieke dochteronderneming van een wereldwijd opererend machinebouwbedrijf, die alle logistieke activiteiten van 20 productielocaties, ca. 250 vestigingen en buitenlandse ondernemingen, aan deze unit heeft uitbesteed. Bij elke productielocatie had onze klant een vestiging voor operationele en logistieke diensten zoals de afwikkeling van inkoop- en distributielogistiek en het beheer van

magazijnen. Het hoofdkantoor van deze logistieke onderneming is gevestigd in Duitsland.


Uitdaging:

Tot nu toe was elke productie- en verkooplocatie zelf verantwoordelijk voor de onderhandeling en inkoop van haar logistieke diensten, zoals het transport. De logistieke dochteronderneming werd enkel ingezet voor de operationele afwikkeling van de logistieke activiteiten. Doel van dit project was om alle logistieke diensten, zoals wegtransport, zeevervoer en koerier- en pakketdiensten, centraal in te kopen en zo het maximaal haalbare bundelingseffect te realiseren. Het creëren van datatransparantie voor alle goederenstromen en inzicht in de specifieke eisen die aan logistieke processen gesteld worden, waren de voorwaarden voor het projectsucces. Zoals inzicht in het gebruikte materiaal, laadtijden, beschikkingstermijn van vrachtruimtes en leveringsvoorwaarden. Deze informatie, die normaalgesproken niet in IT-systemen is vastgelegd, moest met de verantwoordelijken op de desbetreffende locaties worden verzameld en op haalbaarheid gecontroleerd.


Resultaat: 

Door de bundeling van het stukgoedtransport in de inkooplogistiek voor de productielocaties (conform een concept met regionale expediteurs) konden de vrachttarieven met 8 % worden verlaagd. In de distributielogistiek kon het transport voor volledige vrachten en zwaar transport met meer dan 12 % verminderd worden en kon het tarief voor zeevrachten met 6 % omlaag. Bovendien werd een langlopend, wereldwijd raamovereenkomst concernbreed afgesloten die aanzienlijke besparingen opleverde voor alle koerier- en pakketdiensten. Bij dit project is een doeltreffende en strategische inkoop opgezet voor logistieke diensten met de noodzakelijke controlling tools, waardoor de behaalde resultaten ook op de lange termijn worden gewaarborgd. Bovendien werd samen met de locatiemanagers bereikt dat iedereen achter deze centrale aanpak staat.

Automotive leverancier

(Global)

Opdrachtgever:

Een middelgrote leverancier in auto-onderdelen van precisiestaal had wegens een eigendomsoverdracht diverse optimalisatiesprogramma´s opgezet. Dit om enerzijds extra marktpotentieel aan te boren door middel van een omzetverhogingsprogramma in de diverse business units en anderzijds om alle mogelijkheden op het gebied van efficiencyverbetering en kostenbesparingen snel te realiseren. 

Een belangrijke tool hierbij was de optimalisatie van de materiaalkosten voor de wereldwijd opererende onderneming. Deze had al, door middel van strategische inkoop via het hoofdkantoor, productiemateriaal met een volume van in totaal ca. € 250 miljoen gebundeld ingekocht voor haar decentrale locaties in Europa, Azië en Amerika. Dit optimalisatieproject werd uitgevoerd met ondersteuning van een externe adviseur. Dit had als doel om met zijn specifieke expertise en extra capaciteit de reeds begrote kostenbesparing vlot te realiseren.


Uitdaging:

De twee top productgroepen - precisiestaalpijpen en kunststofonderdelen - die meer dan 40 % van het totale directe inkoopvolume uitmaken, werden al jarenlang door de inkoopmanager zelf beheerd. Bij deze categorieën bestond een hoge mate van afhankelijkheid van de bestaande leveranciers. Wat de precisiestaalproducten betreft was, vanwege de vereiste technologie en materiaalspecificaties, de leverancierskeuze zeer beperkt met wereldwijd maar vijf spelers op de markt. 

Deze leveranciers waren zelfs, vanwege afmetingen en materiaalspecificaties, niet helemaal onderling uitwisselbaar. De kunststofonderdelen, bestaande uit ca. 400 verschillende artikelen, werden van een bestaande leverancier betrokken, terwijl al het gereedschap eigendom van de opdrachtgever was. Zonder een reële dreiging van nieuwe concurrenten waren er geen noemenswaardige kortingen van de bestaande leveranciers te verwachten. 

Daar stond echter wel een hoge interne en klantkwalificatie-inspanning tegenover bij te wijzigen c.q. elders onder te brengen producten, die tegen mogelijke besparingen afgezet zouden moeten worden. Hooggespannen verwachtingen van de nieuwe eigenaren ten aanzien van de resultaten en besparingen die door dit inkoopproject bereikt zouden kunnen worden, leidde bovendien tot veel onzekerheid bij het projectteam. De status werd elke 4 weken door middel van een korte evaluatie aan het management gerapporteerd.


Resultaat: 

Dit Via dit gemeenschappelijk inkoopproject, dat in de eerste fase 9 maanden duurde, konden besparingen van meer dan € 6 miljoen op een relevant inkoopvolume van € 65 miljoen gerealiseerd worden. Deze besparingen zijn vooral behaald door nieuwe, langetermijn afspraken met bestaande leveranciers uit de twee topcategorieën staal- en kunststofonderdelen. De sleutel tot het succes was om de bestaande leveranciers in lijn te brengen met het geldende marktprijsniveau, dat via een breed opgezette aanbesteding voor de desbetreffende artikelen verkregen werd. Met name voor de staalproducten konden tijdens dit proces ook nieuwe, potentiële leveranciers in Turkije en India worden gevonden, die gekwalificeerd werden in de tweede fase van het project.

Delicatessenbedrijf

(Global)

Opdrachtgever:

Bij een particuliere delicatessenzaak werden de bereide producten dagelijks rechtstreeks en vers, via een eigen vestigings- en logistieknetwerk, aan de levensmiddelendetailhandel, restaurants en hotels geleverd. Vanwege een harde concurrentiestrijd in de levensmiddelendetailhandel staan de kosten van deze klant constant onder druk. De berekening van de kosten wordt bovendien bemoeilijkt door schommelingen in de grondstofprijzen (van bijvoorbeeld tarwe en chocola) die door beurzen en grote banken veroorzaakt worden.


Uitdaging:

Een hoge mate van loyaliteit aan leveranciers leidde tot conventionele processen en niet altijd even optimale inkoopprijzen. De naleving van wettelijke- en kwaliteitsvoorschriften heeft in de levensmiddelenverwerkende industrie altijd de hoogste prioriteit. Naast de hoofdproducten van de onderneming zijn er aan de inkoopkant van zowel de directe behoeften (bijvoorbeeld specerijen en additieven) als de indirecte behoeften (bijvoorbeeld verpakking, logistiek, uitzendwerk etc.), diverse mogelijkheden om de resultaten aanzienlijk te verbeteren. Het vrijgaveproces van de gebruikte ingrediënten als ook die van de levensmiddelenverpakkingen vraagt bij een verandering van leverancier om een lange testperiode.


Resultaat:

Door de professionele aanpak van de zogenaamde B- en C-productgroepen met behulp van actief leveranciersmanagement, is het PrexPartners gelukt om in alle productgroepen van het project de kosten aanzienlijk te drukken en daarmee de marktpositie in een zeer concurrerende markt te versterken. De besparingen bedroegen ca. 10,8% van de aanwijsbare kosten van alle bewerkte productgroepen. In het kader van strategisch leveranciersmanagement kon het proces bovendien versimpeld worden door verlaging van het aantal leveranciers, door vereenvoudiging van de bestel- en afhandelprocessen en door de samenwerking met nieuwe, concurrerende leveranciers. Dankzij de inkoopsuccessen werd het belang van de indirecte inkoop door de bedrijfsleiding zowel intern als extern  onderschreven met het opzetten van een nieuwe inkooporganisatie.

Ziekenhuis voor maximale zorg

(Global)

Opdrachtgever:

Dit ziekenhuis behoort tot de grootste zorgaanbieders voor totale zorg van Duitsland. Het is een van de grootste werkgevers van het land, fungeert als opleidingscentrum voor toekomstige artsen en verplegend personeel en is tevens onderzoeksinstituut voor de ontwikkeling van nieuwe behandelmethodes in de gezondheidszorg.


Uitdaging:

In de zoektocht naar mogelijke besparingen ter verhoging van het rendement, is inkoop als een essentiële post bestempeld. Tot nu toe zocht de kliniek de sleutel tot inkoopoptimalisatie vooral bij aansluiting bij een inkoopcombinatie, die door de bundeling van de behoeften bij de industrie over gunstigere voorwaarden kan onderhandelen. Allereerst moest de inkoopcombinatie met andere inkoopcombinaties vergeleken worden. Daarbij moest worden vastgesteld, welke voordelen er bij de prijzen en condities te behalen zijn. 

Ten tweede moest er, met inkoop in samenspraak met de gebruikers uit de gezondheidszorg en met de industrie, een aanpak voor kostenoptimalisatie worden ontwikkeld. Hierbij moest de ervaring van andere, “rijpere“ branches worden ingezet.


Resultaat:

Nagenoeg alle ziekenhuizen hebben zich aangesloten bij een inkoopcombinatie. Dat heeft geleid tot een onderlinge concurrentiestrijd tussen inkoopcombinaties in de gezondheidszorg, die werd gebruikt voor kostenoptimalisatie.

Door de samenwerking tussen inkoop en de eindgebruikers kon de afdeling inkoop nu naast de oorspronkelijke functie - van afhandelen van bestellingen en bundelen van hoeveelheden - professioneel verder ontwikkeld worden. Samen met artsen en zorgpersoneel helpen de inkopers bij de keuze van medische benodigdheden en bij het organiseren van de goederenaanvoer tot aan de plaats waar ze gebruikt worden. Zij zorgen voor transparantie van de gebruikte hoeveelheden en nemen verantwoording voor de materiaalkostenfactor, dat wil zeggen het aandeel van de materiaalkosten in de totale kosten van de behandeling. Hiervoor zijn medewerkers specifiek opgeleid en gekwalificeerd. Zo kunnen zij dankzij hun expertise, deskundigheid en doorzettingsvermogen, op gelijke voet communiceren met de gebruikers. De afdeling inkoop heeft op deze wijze een sterkere positie in de organisatie verworven. 

Inkoop fungeert als partner die toegevoegde waarde levert langs de hele supply chain en warehousing in de operatiekamers als ook op de afzonderlijke afdelingen via een uitgekiend systeem van logistieke parameters. Samen met het aantal cases en de opbrengst ervan ondersteunt inkoop bij de kosten- en winstoptimalisatie. Ook helpt ze de productkeuze zodat materiaal- en proceskosten kunnen worden geoptimaliseerd. De inkopers ondersteunen de beslissingsbevoegden in de ziekenhuizen met informatie over kosten en productverbruik, om zo het proces van toegevoegde waarde van de patiëntbehandeling te optimaliseren. Door deze maatregelen konden de materiaalkosten met meer dan 10 % verlaagd worden.

Medisch technologiebedrijf

(Global)

Obdrachtgever:

De eigenaar en het management van een middelgroot medische technologiebedrijf, met producten in de urologie, gastro-enterologie en ziekenhuismateriaal, wilden een volledige organisatorische integratie van recent aangekochte kleine bedrijven realiseren. De bedoeling was om alle synergiën, voortkomend uit materiaalkostenoptimalisatie, te realiseren en deze effecten voor de lange termijn te waarborgen door de opzet van een nieuwe inkooporganisatie.


Uitdaging:

Alle 7 afzonderlijke maatschappijen, verspreid over Europa, werkten met verschillende ERP-systemen met verschillende codes voor productcategorieën. Daarmee was een bundeling van behoeften op korte termijn, ondanks vergelijkbare of zelfs identieke artikelen, van meerdere maatschappijen alleen met een enorme krachtinspanning mogelijk. Bovendien waren de specificaties van de benodigde onderdelen en producten niet toereikend om een openbare aanbesteding, waarbij prijzen worden vergeleken tussen artikelen van hetzelfde kwaliteitsniveau, uit te schrijven. Omdat elk van de bedrijven verantwoordelijk was voor zijn eigen resultaat, werden groepoverstijgende activiteiten op het gebied van inkoop bij voorbaat met argusogen bekeken. Ook eventuele inkrimping van het productassortiment, door afstoting van onrendabele producten, kon vanwege de uitgesproken commerciële houding op weerstand rekenen. Bovendien moest bij de overstap naar een andere leverancier of wijziging van specificaties ook voor de exportmarkt rekening worden gehouden met de zeer hoge medisch-technische eisen aan de productdocumentatie en met de expliciete productkwalificaties.


Resultaat:

Als resultaat van dit bedrijfsoverstijgende inkoopproject waarbij de inkopers van elk bedrijf nauw betrokken waren, kon een duidelijk inzicht worden verkregen in zinvolle veranderingen. In de eerste plaats, kon door een grondige analyse van alle inkoopbehoeften, de transparantie worden gecreëerd die noodzakelijk is voor doelgerichte optimalisatiemaatregelen. 

Zo konden enkele categorieën handelsgoederen door bundeling en een grote marktvraag zonder een bewerkelijk kwalificatieproces verkocht worden, wat aanzienlijke besparingen opleverde. Deze besparing bedroeg ca. € 3,5 miljoen op een inkoopvolume van ca. € 45 miljoen. Bovendien werd het aantal leveranciers en het productassortiment met ca. 50 % verlaagd. 

Daarnaast werd er een uniforme productgroepscode geïntroduceerd en werd er een centrale, slagvaardige en strategische inkoopeenheid opgezet met verschillende, regionale ordercentra. De uniforme materiaaldispositie vond vervolgens plaats vanuit deze centra. Gedurende de 14 maanden dat PrexPartners deze klant begeleidde, hebben we niet alleen belangrijke besparingen aan de kant van materiaalkosten gegenereerd, maar ook de noodzakelijke standaarden en structuren geïmplementeerd, zodat deze klant succesvol en volgens plan kan blijven groeien.

Contact

Mönchengladbach

T +49 2161 904 9690

Mol

T +32 472 02 57 75

Rotterdam

T +32 472 02 57 75

Shanghai

T +49 2161 904 9690