"PrexPartners – The Procurement Engineers 

Sustainable – Measurable – Reliable"

PrexPartners -

Business Cases

Afvalenergie-ondernemingen

(Nederland)

Afvalenergie-ondernemingen (Nederland)

Opdrachtgever:

Als een van de meest toonaangevende afvalenergie-ondernemingen in Nederland, is onze klant verantwoordelijk voor twee afvalenergiecentrales. Op basis van niet-herbruikbaar afval wordt energie in de vorm van elektriciteit, stadsverwarming en proces stoom geproduceerd. Door de verschuiving naar hernieuwbare energie heeft deze onderneming zich ontwikkeld van een traditionele “afvalverbrander” tot een van de belangrijkste producenten van duurzame energie in Nederland.


Uitdaging:

Na de overname door een consortium van private equity ondernemingen stond onze klant voor de uitdaging om op korte termijn zijn efficiëntie aanzienlijk te verhogen. Met dit doel voor ogen werden eerst alle inkoopactiviteiten centraal samengebracht en werd de portefeuille geoptimaliseerd. Dit had als gevolg dat alle inkoopcategorieën op de proef werden gesteld. Naast de vereiste uitgebreide technische kennis, was ook de mentaliteitswijziging van de medewerkers van een publieke naar een private equity omgeving een niet te onderschatten barrière voor alle betrokkenen bij het project.


Bij dit project stonden vooral de kosten voor het onderhoud van de installaties centraal. In het verleden werd bij de planning van productieonderbrekingen (ten behoeve van onderhoud) prioriteit gesteld aan timing en het vermijden van risico’s, dit ten lasten van externe kosten. Het behouden van de kwaliteits- en planningseisen bij het implementeren van nieuwe, concurrentiële dienstverleners was voor alle betrokkenen van primair belang.


Resultaat: 

Door het oprichten van een centrale inkoopafdeling en het overkoepelend bundelen van behoeften is PrexPartners erin geslaagd om met dit inkoopoptimalisatieprogramma de inkoopkosten, bij een gelijke of betere servicelevel, met 9% te verminderen. 

Naast de schaalvoordelen door het bundelen en standaardiseren van producten en diensten, hebben vooral de technische uitwerking en de verbreding van het leveranciersbestand over de landsgrenzen heen zich tot een succesvolle hefboom bewezen. In alle belangrijke onderhoud- en productie gerelateerde inkoopdomeinen (zoals het mechanisch en elektrisch onderhoud, de industriële reiniging, steigerbouw etc.) is het gelukt, om met behulp van de invoering van nieuwe dienstverleners of nieuwe op verdienste gebaseerde contracten, de kosten te doen dalen. Bovendien leidde het opzetten van een professionele projectinkoop tot een duidelijke verbetering van de plannings- en budgetzekerheid bij de inkoop van

onderhoudsdiensten en investeringen.

Algemene aannemer familiebedrijf

(België)

Opdrachtgever:

Met vijf ondernemingen in verschillende takken van de bouw (en bouw gerelateerde sector) realiseerde onze klant met 500 medewerkers een omzet van ca. 110 miljoen euro. Het familiebedrijf zette, na de overdracht van de verantwoordelijkheid aan de tweede generatie, de optimalisatiedoelen voor de inkoop op de agenda. De doelstelling van de bedrijfsleiding was om alle ondernemingen te laten ontwikkelen tot “Best in Class”.


Uitdaging:

Zoals in vele andere ondernemingen in de bouwsector was de inkoopafdeling, voor de start van het optimalisatieproject, van ondergeschikt belang. Project overkoepelende inkoop was meer uitzondering dan regel. De rol van de inkoper bleef in eerste instantie beperkt tot het afwikkelen van inkoopopdrachten. Het aanspreken van leveranciers en onderaannemers gebeurde niet of slechts beperkt gecoördineerd en de verantwoordelijkheden waren niet duidelijk in kaart gebracht. Leveranciers konden binnen eenzelfde aanbesteding onderhandelen met de verkoper, de inkoper en de projectmanager, zonder dat deze van voorafgaande onderhandelingen op de hoogte waren. Zelden waren deze meervoudige onderhandelingen voordelig voor onze opdrachtgever.

Ondanks het grote aantal bestaande leveranciers en onderaannemers waren er telkens problemen om geschikte onderaannemers voor technische domeinen te vinden. Al tijdens de aanbestedingsfase was het voor onze opdrachtgever vaak niet mogelijk om degelijke offertes te ontvangen.


Een volgende uitdaging bij het opzetten van een “Best in Class” inkoop was het oprichten van een project overkoepelende transparantie voor eenmalige- en wederkerende behoeften. Om prijsvoordeel al in de offertefase te realiseren, kostenrisico’s te verminderen en de interne processen te ontlasten, moest de inkoopafdeling eerder bij het projectproces betrokken worden.


Resultaat:

Door het oprichten van een centrale inkoopafdeling, en het tot stand brengen van een volledig geïntegreerd inkoopproces, is het gelukt om de verdiensten per project met 7-11% te doen stijgen. Naast de verbeterde voorwaarden van leveranciers en onderaannemers was vooral de verbetering in de offertecalculatie een beslissende factor voor projectsucces.

De samenwerking tussen verkoop, calculatiediensten en inkoop leidde tot een verbetering van de offertekwaliteit en concurrentiële offertes. De bundeling van project overkoepelende eisen leidde tot een daling van het aantal leveranciers en onderaannemers met 40%. Bovendien konden door langlopende contracten onderaannemerpools voor kerngebieden opgebouwd worden. Deze pools maken een voorkeursbehandeling van onze klanten mogelijk en hebben een duidelijke vermindering van offerterisico’s tot gevolg.


Regelmatige review en coaching meetings met de medewerkers van de inkoopafdeling en de bedrijfsleiding garanderen de verdere ontwikkeling van de inkoop. Zo toonde een review, 18 maanden na het afsluiten van het project, dat de gerapporteerde inkoopvoordelen ook op lange termijn bruikbaar zijn. Tegenwoordig kan de bedrijfsleiding door een koppeling van PrexPartners` “Procurement tool” aan het ERP-systeem dagelijks de inkoopresultaten op projectniveau controleren.

Deelstaat

(Duitsland)

Deelstaat (Duitsland)


Opdrachtgever:

Het ministerie van Financiën van een Duitse deelstaat gaf PrexPartners de opdracht de inkoopstructuur van de ministeries en hogere instanties te evalueren. De focus lag op het vergelijken van de inkoop van de ministeries en instanties van deze deelstaat met de structuren van de andere deelstaten. Bovendien moest PrexPartners de mogelijkheden voor een centrale inkoopinstantie onderzoeken en de structuur uitwerken. Het besparingspotentieel door schaalvoordelen moest door een interne en externe benchmark bepaald worden.



Uitdaging:

Zoals bij vele andere projecten bleek ook in deze omgeving het scheppen van transparantie over de relevante inkoopvolume een eerste grote struikelblok. Het is niet eenvoudig om op basis van kameralistische boekhouding een structuur voor de inkoopcategorieën uit te werken. Bovendien moest bij de uitwerking van een nieuwe inkooporganisatie niet enkel met praktische maar ook met politieke aandachtspunten rekening gehouden worden.


PrexPartners kon reeds gedurende de expertinterviews vaststellen dat de gestelde eisen aan openbare aanbestedingen en de daarmee verbonden risico’s tekort schoten. Veel ambtenaren waren slechts deeltijds verantwoordelijk voor de inkoop en hadden niet de mogelijkheid om zich voor deze eisen voor te bereiden of te scholen.

Het team van beambten toonde zich bereid tot samenwerking. De bestaande communicatie- en beslissingswegen bleken struikelblokken te zijn voor een snelle en efficiënte uitvoering.



Resultaat:

Naar het voorbeeld van verschillende deelstaten heeft PrexPartners de oprichting van een centrale inkoopinstantie op basis van een decentrale Lead Buyer structuur voorgesteld. Deze structuur maakt het mogelijk om de competenties van de verschillende instanties en ministeries en de schaaleffecten optimaal te benutten. Voorbeelden hiervan zijn; de bevoegdheid voor werkkledij en uniformen bij de inkoopinstantie van de politie of de inkoop van KEP-dienstverlening bij het ministerie van justitie. 

Door bundeling van de inkoop bij experts binnen de instantie kon zowel het wettelijk risico verminderd worden alsook de kosten voor externe juridische ondersteuning bij aanbestedingen. De functie “inkoper in nevenactiviteit” kon bij de meeste instanties geschrapt worden. Daarbij zorgden overkoepelende raamverdragen voor een aanzienlijke vermindering van het aantal inkoopprocessen.

PrexPartners kon op basis van een externe en interne benchmark van de lopende inkoopvolumes een besparing van EUR 25 mln. per jaar noteren, die realiseerbaar is zonder het creëren van extra posten.

Elektronische bedrijven

(Global)

Opdrachtgever:

Bij een Duitse beursgenoteerde ondernemingsgroep stond de laatste jaren de samensmelting en integratie van meerdere MKB/KMO’s centraal. Het hoofdkantoor van deze klant is gevestigd in Duitsland met verschillende productie

en distributielocaties wereldwijd. Tot nu toe werden enkel de centrale functies van de holding geconsolideerd, terwijl alle entiteiten van de groep de winst – en kostenverantwoording behielden en verder los van elkaar werkten. De onderneming is gespecialiseerd in het ontwikkelen en vervaardigen van sensoroplossingen, modules en systemen voor verschillende sectoren.


Uitdaging:

De laatste jaren zijn, naast de versterkte concurrentiepositie in deze marktomgeving, zowel de kwaliteitseisen als de kostendruk voor onze klant toegenomen. Dit komt door het feit dat de nieuwe technologieën in producten tegenwoordig in miljoenen aantallen gebruikt worden, zoals bijvoorbeeld tankdruksensoren in de automobielsector. Dit plaatst de MKB/KMO’s voor grote uitdagingen. Bovendien was men van plan om de komende jaren een ambitieus groeiprogramma op te zetten en de organisatie hier op voor te bereiden/aan te passen.


Resultaat:

Bij het inkoopimplementatieprogramma lag de nadruk op proces- en interface optimalisatie. In het kader van optimalisatie van de materiaalkosten werden 20 productgroepen met een adresseerbaar inkoopvolume van ca. 45 mln. € met behulp van aanbestedingen/onderhandelingen aangepakt. Hierdoor konden besparingen > 5 mln. € p.a. met een Ebit-effect van 1,5 mln. € gerealiseerd worden.


De rol van de strategische inkoop (als ondernemings- respectievelijk locatie overkoepelende coördinerende functie) werd als gevolg van dit project opnieuw gedefinieerd en heeft geleid tot de invoering van een leadbuyer organisation.


Naast het verzamelen van alle bundelingspotentiëlen voor de hele ondernemingsgroep was ook de vroegtijdige integratie van de strategische inkoop in de offertefase van nieuwe projecten een belangrijke succesfactor. Zodoende konden verkoop en productie op een efficiënte en concurrentiële leveranciersportefeuille terugvallen en konden er meer nieuwe projecten (zonder verdere kostenrisico’s) aangepakt worden.

Logistiek bedrijf

(Global)

Opdrachtgever:

De klant is een logistieke dochteronderneming van een wereldwijd handelende machinebouwonderneming die alle logistieke activiteiten voor zijn 20 productielocaties, ca. 250 vestigingen en buitenlandse ondernemingen aan deze entiteit heeft uitbesteed. Bij elke productielocatie had onze klant een vestiging voor operationele en logistieke taken zoals de afwikkeling van de inkoop- en distributielogistiek en het beheer van de magazijnen. Het hoofdkantoor van dit logistiek bedrijf is gevestigd in Duitsland.


Uitdaging:

Iedere productielocatie respectievelijk verkooplocatie was tot nu toe zelf verantwoordelijk voor zijn logistiek kosten. Dit houdt in dat op eigen initiatief de logistieke eisen (zoals de transporten) zijn onderhandeld en ingekocht.


Voor de operationele afwikkeling van de logistieke activiteiten werd enkel de dochteronderneming gebruikt. De doelstelling van het project was om alle logistieke prestaties zoals baantransport, zeevracht en KEP-diensten centraal in te kopen en een zo groot mogelijk bundelingseffect te realiseren. Naast het scheppen van gegevenstransparantie over alle goederenstromen zijn er ook in de logistiek specifieke eisen aan de processen gesteld. Inzicht in gebruikt materiaal, laadtijden, beschikkingstermijn over het vrachtruim, maar ook het leverschema zijn vereisten voor projectsucces. Deze informatie, die doorgaans niet in IT-systemen aanwezig is, wordt met de verantwoordelijken van de respectievelijke locaties verzameld en op haalbaarheid gecontroleerd.


Resultaat: 

Door de bundeling van stukgoederentransporten in de aankooplogistiek voor de productielocaties (volgens een concept met regionale expediteuren) konden de transporttarieven met 8% verlaagd worden. In de distributielogistiek konden de transporten voor volle vrachten en zware transporten met meer dan 12% verminderd worden en tarieven voor zeevracht met 6%. Bovendien kon een langdurig, wereldwijd raamcontract met significante besparingen voor alle KEP-diensten afgesloten worden. Bij het projectwerk werd een doeltreffende en strategische inkoop opgezet voor logistieke diensten met de nodige controlling tools, waardoor de behaalde resultaten duurzaam verzekerd worden. Bovendien werd in het kader van dit project samen met de locatieverantwoordelijken de goedkeuring voor deze centrale aanpak bereikt.

Automotive leverancier

(Wereldwijd)

Klant:

Een middelgrote leverancier voor auto componenten/assemblages (gemaakt van precisiestaal) initieerde, wegens wijziging van eigenaar, verschillende optimalisatieprogramma’s. Om marktpotentieel aan te boren dacht men enerzijds aan een ‘stijging van de verkoop’ in verschillende bedrijfseenheden en anderzijds aan het tijdig realiseren van efficiëntie- en besparingsmogelijkheden.

Een belangrijke hefboom was de optimalisatie van materiaalkosten voor het wereldwijd opererende bedrijf, dat al productiematerialen had ingekocht (met een totale volume van circa 250 miljoen euro) voor de gedecentraliseerde locaties in Europa, Azie en de VS door middel van strategische inkoop via het hoofdkantoor.

Dit optimalisatieproject werd uitgevoerd met de hulp van een externe consultant. Niet enkel voor de nodige expertise maar ook om de reeds gebudgetteerde kostenbesparingen snel te realiseren.


Uitdaging:

Beide topcategorieën, Precision Steel Pipes en Plastic Parts, (met meer dan 40% van het totale directe inkoopvolume) werden al jarenlang persoonlijk beheerd door de inkoopmanager. Bij deze twee categorieën was er een hoge mate van afhankelijkheid bij de huidige leveranciers. Wat de Precision Steel producten betreft (gezien de specifieke technologie en materiaalspecificaties) was de leverancierskeuze beperkt; er waren slechts vijf spelers op de markt. Deze leveranciers konden, gezien de specificaties en afmetingen, zelfs niet altijd op alle segmenten concurreren. De Plastic Parts artikelen waren afkomstig van een lijst met bestaande leveranciers, terwijl alle benodigdheden al in het bezit waren van de klant. Zonder het willen toevoegen van nieuwe leveranciers, was er geen zicht op enige mate van besparingen. Daarbij was er intern een hoge mate van kwalificatie-inspanning voor de bestaande producten en verplaatsing van producten; deze kosten zouden de mogelijke besparingen alleen maar verminderen. De hoge verwachting van de nieuwe eigenaren ten aanzien van de resultaten en besparingen die door dit inkoopproces werden gegenereerd, genereerde veel onzekerheid bij het projectteam. Korte beoordelingen werden om de 4 weken georganiseerd door het management.


Resultaat: 

Dit project, dat in de eerste fase 9 maanden duurde, genereerde een besparing van 6 miljoen euro op een relevant inkoopvolume van 65 miljoen euro. Deze besparingen zijn veelal gebaseerd op nieuwe langetermijn voorwaarden bij bestaande leveranciers van de twee topcategorieën (Steel en Plastic Parts). De sleutel tot succes was om de bestaande leveranciers in lijn te brengen met de beste respectieve marktprijzen en het leiden van zeer brede tenders op de volledige artikelomvang. Tijdens dit proces werden twee nieuwe potentiële leveranciers geïdentificeerd (uit Turkije en India), die gekwalificeerd werden in de tweede fase van het project.

Particulier delicatessenbedrijf

(Global)

Opdrachtgever:

Bij een particulier delicatessenbedrijf werden de geproduceerde waren dagelijks vers over een eigen vestigings- en logistieknetwerk aan de levensmiddelendetailhandel, restaurants en hotels geleverd. Door een harde concurrentiestrijd in de levensmiddelendetailhandel staat de klant onder contante kostendruk. De berekening van de kosten wordt bemoeilijkt door schommelingen van grondstofprijzen (bv. tarwe, chocolade, etc.).


Uitdaging:

Een hoge mate van loyaliteit aan leveranciers leidde tot gedwongen processen met niet altijd optimale inkoopprijzen. De inachtneming van kwaliteit en reglementeringen heeft bij levensmiddelenverwerkende bedrijven steeds de hoogste prioriteit. Naast de hoofdproducten van de onderneming zijn er bij zowel de directe behoeften (bv. kruiden, additieven, etc.) als de indirecte behoeften (bv. verpakking, logistiek, uitzendwerk, etc.) veel mogelijkheden om door inkoop de resultaten aanzienlijk te verbeteren. Het vrijgaveproces voor gebruikte ingrediënten en bereide levensmiddelen vraagt bij een leverancierswissel een lange testperiode.


Resultaat:

Door de professionele aanpak van de zogenoemde B- en C-goederengroepen door een actief leveranciersmanagement, is het PrexPartners gelukt om in alle productgroepen van het project de kosten aanzienlijk te drukken en zodoende de marktsituatie te versterken. De besparingen bedroegen ca. 10,8% van de adresseerbare kosten over alle behandelde productgroepen. In het kader van het strategisch leveranciersmanagement konden verbeteringen aan de procescomplexiteit bereikt worden door het verkleinen van de leveranciersbasis, het vereenvoudigen van de bestel- en afwikkelprocessen en de samenwerking met nieuwe concurrentiële leveranciers. Door de inkoopsuccessen werd de betekenis van de indirecte inkoop door de bedrijfsleiding zowel intern als extern met de opbouw van een nieuwe inkooporganisatie gesterkt.

Ziekenhuis

(Global)

Opdrachtgever:

Het ziekenhuis behoort nationaal tot een van de grootste zorgaanbieders. Het is niet alleen een van de grootste werkgevers, maar ook een opleidingscentra voor toekomstige artsen en verzorgend personeel en centrum voor ontwikkeling van nieuwe behandelingsmethoden in de gezondheidszorg in Duitsland.


Uitdaging:

Op zoek naar besparingspotentieel ter verbetering van het financieel beheer is de inkoop als een belangrijk gebied geïdentificeerd. Tot nu toe zocht het ziekenhuis de sleutel tot inkoopoptimalisatie voornamelijk bij een inkoopgemeenschap, die door de bundeling van behoeften bij de industrie gunstige voorwaarden onderhandelt. Als eerste moest de inkoopgemeenschap in concurrentie gezet worden met andere inkoopallianties. Er moest gecontroleerd worden welk potentieel er bij de prijzen en voorwaarden te bereiken was. Ten tweede moest er in samenspraak met de gebruikers uit de gezondheidszorg en industrie maatregelen voor kostenoptimalisatie ontwikkeld worden. De ervaring uit andere “rijpere” sectoren moest de industrie ten goede komen.


Resultaat:

Bijna alle ziekenhuizen hebben zich bij een inkoopalliantie aangesloten. Daardoor is onder de inkoopgemeenschappen van de gezondheidzorg een concurrentiestrijd ontstaan die voor kostenoptimalisatie gebruikt wordt.


Door de samenwerking tussen de inkoop en de gebruikers kon de inkoopafdeling, van de oorspronkelijke rol van inkoper en bundelaar van hoeveelheden, professioneel verder ontwikkeld worden. Samen met de artsen en het verzorgend personeel helpen de inkopers bij het uitzoeken van medische benodigdheden en organiseren ze de levering van de goederen. Ze scheppen transparantie over de verbruikte hoeveelheden en nemen de verantwoording voor de materiaalkostenquote, dat wil zeggen het aandeel van de materiaalkosten in de totale kosten van de behandeling. Hiervoor worden doelbewust medewerkers opgeleid en degenen erkend die met hun expertise, kennis van zaken en doorzettingskracht op ooghoogte met de gebruikers kunnen communiceren. De inkoop heeft daardoor een sterkere positionering in de organisatie gekregen.


De inkoop fungeert als partner die toegevoegde waarde levert langs de gehele supply chain. Bovendien helpt warehousing in de operatie kamer door middel van een uitgekiend systeem van logische parameters.


In combinatie met aantallen en inkomsten ondersteunt inkoop bij de kosten- en winstoptimalisatie. Daarbij helpt inkoop bij het kiezen van producten waarmee de materiaal- en proceskosten worden geoptimaliseerd. De inkoper ondersteunt de beslissingsnemers in de ziekenhuizen met informatie over kosten en verbruik van producten, om zo het toegevoegde waarde proces van de patiëntenbehandeling te optimaliseren. Door deze bundeling van maatregelen konden de materiaalkosten met meer dan 10% verminderd worden.

Medisch technologiebedrijf

(Wereldwijd)

Klant:

De eigenaar en het management van een middelgroot medisch technologiebedrijf (met producten in de urologie, gastro-enterologie en ziekenhuiszorg) willen een complete organisatorische integratie van onlangs aangekochte kleine bedrijven realiseren. Alle synergiën
die voortkomen uit een optimalisatie van materiaalkosten moeten worden gerealiseerd en een nieuwe inkooporganisatie moet deze effecten voor de lange termijn waarborgen.


Uitdaging:

Er zijn 7 bedrijven onderdeel deze organisatie, verspreid over Europa en elk met hun eigen ERP systeem, eigen categorieën en eigen classificatie. Het bundelen van behoeften was alleen mogelijk met een maximale inspanning, zelfs als de gekochte artikelen vergelijkbaar of zelfs gelijk waren. Bovendien waren de specificaties van de artikelen, zelfs voor het verhandelen van goederen, kwalitatief niet genoeg om een standaard tenderproces (waarbij tarieven worden vergeleken met artikelen van hetzelfde kwaliteitsniveau) uit te voeren. Aangezien elk individueel bedrijf verantwoordelijk was voor zijn eigen P&L, was een collectief inkoopinitiatief niet gewenst. Ook mogelijke beperkingen in marketing (vanwege de reductie van het productassortiment in ruil voor niet-winstgevende producten) konden op tegenspraak rekenen. Bovendien moesten de zeer hoge medisch-technische eisen van de documentatie en de expliciete kwalificatie van de producten ook in de overweging worden genomen voor de exportmarkten in het geval van wijzigingen van leveranciers en wijzigingen in de specificaties.


Resultaat:

Als resultaat van dit groepsbrede inkoopproject en het op regelmatige basis bij elkaar brengen van de inkopers van elk bedrijf, werd een gemeenschappelijk begrip ontwikkeld voor verdere wijzigingen, inclusief de analyse van de inkoopvolumes en de noodzakelijke transparantie om de benodigde optimalisatie te bereiken. Zo werden enkele categorieën handelsgoederen geïdentificeerd en volumes gebundeld. Er was een brede marktvraag, zonder grote veranderingen ten aanzien van kwalificaties, en hiermee werden aanzienlijke besparingen gerealiseerd: 3,5 miljoen euro (op een totale inkoopvolume van 45 miljoen euro). Bovendien werd ongeveer 50% van de leveranciers gereduceerd en tegelijkertijd was het assortiment gestroomlijnd. Er werd een uniforme productgroepcode geïntroduceerd
en er werd een centrale, krachtige en strategische inkoopeenheid opgezet met verschillende regionale ordercentra. Uniforme materiaal dispositie vond vervolgens plaats vanuit deze centra. Gedurende de 14 maanden dat PrexPartners deze klant ondersteunde, hebben we niet alleen belangrijke besparingen gegenereerd, maar ook nieuwe standaarden en structuren geïmplementeerd, zodat deze klant succesvol en duurzaam kan blijven groeien.

Contact

Mönchengladbach

T +49 2161 904 9690

Mol

T +32 472 02 57 75

Rotterdam

T +49 2161 904 9690

Shanghai

T +49 2161 904 9690