"PrexPartners – The Procurement Engineers 

Sustainable – Measurable – Reliable"

PrexPartners -

Business Cases

Abfallenergie Unternehmen

(Niederlande)

Auftraggeber:

Als eines der führenden Abfallenergieunternehmen in den Niederlanden betreibt unser Kunde zwei Abfallenergiezentralen, in denen auf Basis von nicht wiederverwertbaren Abfällen Energie in Form von Elektrizität, Fernwärme und Prozessdampf erzeugt wird. Im Rahmen der Wende hin zu erneuerbaren Energien hat sich das Unternehmen von einem klassischen „Müllverbrenner“ zu einem der wichtigsten Produzenten nachhaltiger Energie in den Niederlanden entwickelt.


Herausforderung:

Nach der Übernahme durch ein Konsortium von Private Equity Unternehmen stand unser Kunde vor der Herausforderung seine Effizienz in einem kurzen Zeitraum wesentlich zu steigern. Mit diesem Ziel wurden erstmals alle Einkaufsaktivitäten zentral zusammen geführt und das gesamte Portfolio optimiert. Alle Einkaufskategorien standen deshalb auf dem Prüfstand.

Neben den erforderlichen breit gefächerten, technischen Kenntnissen war auch der Mentalitätswechsel der Mitarbeiter vom öffentlich-rechtlichen zu einem Private-Equity Umfeld eine nicht zu unterschätzende Umsetzungsbarriere für alle Beteiligten in der Projektarbeit.

Vor allem standen aber auch die Kosten im Bereich der Anlagenwartung bei diesem Projekt im Fokus. Denn bei der Planung von wartungsbedingten Produktionsunterbrechungen waren in der Vergangenheit Risikovermeidung und Zeitplanung eine hohe Priorität zu Lasten der externen Kosten eingeräumt worden. Die unbedingte Wahrung der Qualitäts- und Planungsanforderungen hatte für alle Beteiligten Priorität bei der Implementierung neuer, leistungsfähiger Dienstleister.


Ergebnis: 

Durch den Aufbau einer zentralen Einkaufsabteilung und der projektübergreifenden Bündelung der Bedarfe ist es PrexPartners im Rahmen dieses vollumfänglichen Einkaufsoptimierungsprogrammes gelungen, die Einkaufskosten bei gleichem oder besseren Service Level um 9% zu reduzieren.

Neben den Skaleneffekten durch die Bündelung und Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen haben sich vor allem die technische Entfeinerung sowie eine Verbreiterung der Lieferantenbasis auch über die Landesgrenzen hinaus als erfolgreiche Stellhebel erwiesen.

In allen wesentlichen Bereichen des wartungs- und produktionsnahen Einkaufs wie z.B. der mechanischen und elektrischen Wartung, der industriellen Reinigung, des Gerüstbaus u.a. ist es gelungen, die Kosten durch die Einführung neuer Dienstleister oder neuer, leistungsorientierter Verträge signifikant zu senken. Zudem führte der Aufbau eines professionellen Projekteinkaufs zu einer deutlichen Verbesserung der Planungs- und Budgetsicherheit bei der Beschaffung von Wartungsdienstleistungen und Investitionen.

Familiengeführter Generalunternehmer

(Belgien)

Auftraggeber:

Mit fünf Unternehmen in verschiedenen Bereichen des Bau- und Baunebengewerbes erwirtschaftete unser Kunde mit 500 Mitarbeitern einen Umsatz von ca. 110 Mio. €. Das Familienunternehmen setzte nach der Übergabe der Verantwortung an die zweite Generation die Einkaufsoptimierung auf die Agenda der Optimierungsziele. Die Vorgabe der Geschäftsführung war, das Unternehmen in allen Bereichen zum „Best in Class“ der Branche zu entwickeln.


Herausforderung:

Wie in vielen anderen Unternehmen der Baubranche war die Einkaufsabteilung vor dem Start des Optimierungsprojektes ein dem Bauprojektgeschäft untergeordneter Bereich. Projektübergreifende Beschaffung war die Ausnahme. Die Rolle der Einkäufer blieb in erster Linie auf die des Disponierens reduziert. Die Ansprache der Lieferanten und Nachunternehmen fand innerhalb des Unternehmens nicht oder nur begrenzt koordiniert statt, die Zuständigkeiten waren nicht klar geregelt. Lieferanten konnten zum selben Beschaffungsvorgang mit dem Verkäufer, dem Einkäufer und dem Projektmanager verhandeln, ohne dass diese von den jeweils vorangegangen Verhandlungen wussten. Selten waren diese Mehrfachverhandlungen zum Vorteil unseres Auftraggebers.

Trotz einer großen Anzahl von bestehenden Lieferanten und Nachunternehmern gab es immer wieder Probleme geeignete Nachunternehmer in den technischen Bereichen zu finden. Bereits in der Ausschreibungsphase war es unserem Kunden zum Teil nicht möglich, belastbare Angebote vom Lieferantenmarkt zu erhalten. Eine weitere Herausforderung beim Aufbau eines „Best in Class“ Einkaufs war die Schaffung einer projektübergreifenden Transparenz über Einmal- und Wiederholbedarfe. Zudem sollte die Einkaufsabteilung weitaus früher in den Projektprozess einbezogen werden, um Preisvorteile bereits schon in der Angebotsphase gewinnbringend zu nutzen, Kostenrisiken zu reduzieren und die internen Prozesse im Nachgang zu entlasten.


Ergebnis:

Durch den Aufbau einer zentralen Einkaufsabteilung und dem Aufbau eines vollständig integrierten Beschaffungsprozesses ist es gelungen, den Ertrag pro Projekt um 7-11% zu steigern. Neben den verbesserten Konditionen mit Lieferanten und Nachunternehmern war vor allem die Verbesserung in der Angebotskalkulation für den Kunden ein entscheidender Faktor für Projekterfolg.

Die Zusammenarbeit des Verkaufs, des Kalkulationsdienstes und des Einkaufs führte zu einer Verbesserung der Angebotsqualität und wettbewerbsfähigeren Angeboten. Die Bündelung der projektübergreifenden Bedarfe führte zu einer Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und Nachunternehmer um 40%. Zudem konnten durch langfristige Verträge Nachunternehmerpools für Kernbereiche aufgebaut werden. Diese ermöglichen eine Vorzugsbehandlung unseres Kunden und haben eine deutliche Verminderung der Angebotsrisiken zur Folge.

Regelmäßige Reviews und Coachingmeetings mit Mitarbeitern der Einkaufsabteilung und Geschäftsführung garantierten die langfristige Weiterentwicklung des Einkaufs. So ergab ein umfassendes Review 18 Montage nach Abschluss des Projektes, dass die ausgewiesenen Einkaufsvorteile auch langfristig im Unternehmen gehalten werden konnten. Heute ist es der Geschäftsführung durch eine Koppelung des PrexPartners „Procurement tool“ an das ERP System möglich, Einkaufsergebnisse auf Projektniveau tagesaktuell zu überwachen.

Bundesland

(Deutschland)

Auftraggeber:

Das Ministerium der Finanzen eines deutschen Bundeslandes gab PrexPartners den Auftrag die Einkaufsstrukturen der Landesministerien und oberen Landesbehörden zu bewerten. Der Fokus hierbei lag auf einem Vergleich der Beschaffung der Ministerien und Behörden des Bundeslandes mit den Strukturen in den übrigen Bundesländern. Zudem sollte PrexPartners die Möglichkeiten für eine zentrale Beschaffungsbehörde des Landes untersuchen und deren Strukturen ausarbeiten. Das Einsparpotential durch Skaleneffekte sollte durch ein internes und externes Benchmark ermittelt werden.



Herausforderung:

Wie in vielen anderen Projekten erwies sich auch gerade in diesem Umfeld die Schaffung von Transparenz über die relevanten Beschaffungsvolumen als erste große Hürde. Auf Basis kameralistischer Buchführung ist es schwieriger eine Struktur der Beschaffungskategorien zu erarbeiten. Zudem mussten bei der Ausarbeitung einer neuen Einkaufsorganisation neben den praktischen auch politische Gesichtspunkte berücksichtigt werden.

Zusätzlich konnte PrexPartners schon während der Experteninterviews herausarbeiten, dass die Anforderungen an öffentliche Ausschreibungen und die damit verbundenen rechtlichen Risiken durch die Beamten eine grundsätzliche Schwachstelle darstellten. Viele Beamte waren nur in einem begrenzten Teil ihrer Arbeitszeit für Beschaffung verantwortlich und hatten nicht die Möglichkeit sich für diese Anforderungen entsprechend vorzubereiten oder zu schulen.

Trotz der Kooperationsbereitschaft der dem Team zuarbeiteten Beamten erwiesen sich die bestehenden Kommunikations- und Entscheidungswege als weitere Herausforderung für eine schnelle und effiziente Umsetzung.



Ergebnis:

Nach dem Vorbild verschiedener Bundesländer hat PrexPartners den Aufbau einer zentralen Beschaffungsbehörde auf Basis einer dezentralen Lead Buyer Struktur vorgeschlagen. Diese Struktur ermöglicht es sowohl die Kompetenzen der verschiedenen Behörden und Ministerien als auch die Skaleneffekte optimal zu nutzen. Beispielhaft seien hier die Kompetenz für Arbeitskleidung und Uniformen beim Beschaffungsamt der Polizei oder die Beschaffung von KEP Dienstleistungen beim Justizministerium genannt.

Durch die Bündelung der Beschaffung bei Experten innerhalb der Behörden könnte das rechtliche Risiko ebenso gesenkt werden, wie die Kosten für externe anwaltliche Unterstützung bei Ausschreibungen. Die Position des „Beschaffers in Nebentätigkeit“ konnte in den meisten Behörden und Ministerien entfallen. Übergreifende Rahmenverträge reduzierten zudem die Anzahl der eigentlichen Beschaffungsvorgänge signifikant.

Zudem konnte PrexPartners auf Basis eines externen und internen Benchmarks des laufenden Beschaffungsvolumens eine Einsparung von EUR 25 Mio. pro Jahr identifizieren, die ohne die Schaffung zusätzlicher Planstellen realisierbar war.

Elektronik-Unternehmen

(Global)

Auftraggeber:

Bei einer deutschen, börsennotierten Unternehmensgruppe standen in den letzten Jahren der Zusammenschluss und die Integration mehrerer mittelständischer Technologieunternehmen im Mittelpunkt. Der Hauptsitz des Kunden ist in Deutschland mit verschiedenen weltweiten Produktions- und Distributionsstandorten. Bislang wurden allerdings nur die Zentralfunktionen in der Holding konsolidiert, während die einzelnen Gruppenunternehmen die Profit- und Kostenverantwortung behalten haben, sodass noch weiterhin autark voneinander gearbeitet wurde. Das Unternehmen ist spezialisiert auf die Entwicklung und Herstellung von Sensorlösungen, Modulen und Systemen für verschiedene Branchen.


Herausforderung:

In den letzten Jahren sind neben der verstärkten Wettbewerbssituation in diesem Marktumfeld sowohl die Qualitätsanforderungen als auch der Kostendruck für unseren Kunden gestiegen. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass nun die neuen Technologien in Produkten, die nun Serienreife erreicht haben, z.T. in Millionenstückzahlen wie z.B. als Tankdrucksensoren in der Automotive-Industrie zum Einsatz kommen. Dies stellt die mittelständisch geprägten Unternehmen vor große Herausforderungen. Zudem sollte in den kommenden Jahren ein ehrgeiziges Wachstumsprogramm umgesetzt und die Organisation entsprechend angepasst werden. Hierbei lag der Fokus auf der Realisierung von Synergien gerade im Einkauf über die verschiedenen Standorte hinweg.


Ergebnis:

Vor diesem Hintergrund wurde ein Einkaufsoptimierungsprogramm mit dem Schwerpunkt auf Prozess- und Schnittstellenoptimierung gestartet. Im Rahmen der Optimierung der Materialkosten wurden 20 Warengruppen mit einem adressierbaren Einkaufsvolumen von ca. 45 Mio. € über Ausschreibungen/Verhandlungen bearbeitet. Hierbei konnten Einsparungen > 5 Mio. € p.a. mit einem Ebit-Effekt von 1,5 Mio. € im laufenden Jahr realisiert werden.

Zudem konnten in den strategischen Warengruppen, wie z.B. den Leiterplatten (bestückt/roh), neue leistungsstarke Lieferanten in Asien sowie für konfektionierte Kabel in Osteuropa qualifiziert und aufgebaut werden.

Im Rahmen dieses Projektes wurde die Rolle des Strategischen Einkaufs als unternehmens- bzw. standort-übergreifende Koordinierungsfunktion neu definiert und eine Leadbuyer-Organisation eingeführt. Neben der Hebung aller Bündelungspotentiale über die Unternehmensgruppe hinweg war auch die frühzeitige Einbindung des Strategischen Einkaufs in die Angebotsphase von Neuprojekten ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Somit konnten Vertrieb und Entwicklung auf ein leistungsstarkes und wettbewerbsfähiges Lieferantenportfolio zurückgreifen und mehr Neuprojekte ohne spätere Kostenrisiken gewonnen werden.

Logistik-Unternehmen

(Global)

Auftraggeber:

Der Kunde ist die Logistik-Tochter eines weltweit agierenden Maschinenbau-Unternehmens, der alle Logistik-Aktivitäten über seine 20 Produktionsstandorte, ca. 250 Niederlassungen und Auslandsgesellschaften in diese Einheit ausgelagert hat. An allen Produktionsstandorten hatte unser Kunde seine Niederlassungen für die operativen und logistischen Aufgaben wie z.B. die Abwicklung der Beschaffungs- und der Distributionslogistik und das Bewirtschaften von Lägern. Der Hauptsitz dieses Logistikunternehmens ist in Deutschland.


Herausforderung:

Bislang hatte jeder Produktionsstandort bzw. auch jeder Vertriebsstandort seine Logistikkosten selbst verantwortet und somit die Logistikleistungen, wie z.B. die Transporte, selbst verhandelt und eingekauft. Die Logistiktochter wurde nur für die operative Abwicklung der Logistikaktivitäten genutzt. Die Zielsetzung des Projektes war es, alle Logistikleistungen wie Straßentransporte, Seefrachten und KEP-Dienstleistungen zentral einzukaufen und die maximal möglichen Bündelungseffekte zu realisieren. Neben der Schaffung der Datentransparenz zur detaillierten Beschreibung aller Warenströme sind gerade auch in der Logistik die spezifischen Anforderungen an die Prozesse, wie z.B. eingesetztes Equipment, Be-/Entladezeiten, zeitlicher Vorlauf der Frachtraumdisposition, Terminzustellung, Voraussetzung für einen Projekterfolg. Diese Informationen, die i.d.R. nicht in IT-Systemen ablegt sind, mussten mit den Verantwortlichen an den jeweiligen Standorten erhoben und plausibilisiert werden.


Ergebnis: 

Durch die Bündelung der Stückguttransporte in der Beschaffungslogistik für die Produktionsstandorte gemäß eines Gebietsspediteur-Konzepts konnten die Frachtraten um 8% gesenkt werden. In der Distributionslogistik konnten die Transporte für die Komplettladungen und die Schwertransporte um mehr als 12% sowie die Raten für Seefrachten um 6% reduziert werden. Zudem konnte ein langlaufender, weltweit gültiger Konzern-Rahmenvertrag für alle KEP-Leistungen mit signifikanten Einsparungen abgeschlossen werden. Über die Projektarbeit wurde ein schlagkräftiger Strategischer Einkauf für Logistikleistungen mit den erforderlichen Controlling-Tools aufgebaut, durch den dann die erzielten Ergebnisse nachhaltig abgesichert wurden. Deweiteren wurde im Rahmen dieses Projektes gemeinsam mit den Standortverantwortlichen die Akzeptanz für diesen zentralen Ansatz geschaffen.

Inhabergeführtes Feinkostunternehmen

(Global)

Auftraggeber:

Bei einem inhabergeführten Feinkostenunternehmen werden die produzierten Waren täglich frisch über ein eigenes Niederlassungs- und Logistiknetz direkt an Lebensmitteleinzelhandel, Restaurants und Hotels geliefert. Bedingt durch einen harten Preis- und Verdrängungswettbewerb im Lebensmitteleinzelhandel steht der Kunde unter ständigem Kostendruck. Erschwerend wirken sich durch Börsen und Großbanken verursachte Rohstoffpreisschwankungen (z. B. Weizen, Schokolade etc.) auf die Kalkulierbarkeit der Kosten aus.


Herausforderung:

Eine hohe Lieferantentreue führte zu eingeschwungenen Prozessen und nicht immer optimalen Beschaffungspreisen. Die Einhaltung der Qualität und rechtlichen Verordnungen hat im lebensmittelverarbeitenden Gewerbe stets die höchste Priorität. Neben den Hauptprodukten des Unternehmens gibt es einkaufsseitig, sowohl im Bereich der direkten Bedarfe (z. B. Gewürze, Zusatzstoffe etc.) als auch der indirekten Bedarfe ( z. B. Verpackung, Logistik, Arbeitnehmerüberlassung etc.), vielfältige Ansatzpunkte, um über den Einkauf signifikante Ergebnisverbesserungen zu erzielen. Die Freigabeprozesse sowohl für eingesetzte Zutaten als auch für mit Lebensmitteln in Berührung kommende Verpackungen bedürfen bei Lieferantenwechseln eines langen Prüfzeitraums.


Ergebnis:

Durch die professionelle Bearbeitung der sog. B- und C-Warengruppen durch ein aktives Lieferantenmanagement ist es uns in allen Warengruppen und Projekten gelungen, die Kosten signifikant zu senken und so die Marktsituation im hart umkämpften Markt zu stärken. Die Einsparungen lagen bei ca. 10,8% auf die adressierbaren Kosten über alle bearbeiteten Warengruppen. Im Rahmen des strategischen Lieferantenmanagements konnten zudem Verbesserungen der Prozesskomplexität durch Reduzierung der Lieferantenbasis, die Vereinfachung der Bestell- und Abwicklungsprozesse sowie dem Aufbau von neuen wettbewerbsfähigen Lieferanten erzielt werden. Durch die Einkaufserfolge wurde die Bedeutung des indirekten Einkaufs durch die Unternehmensleitung sowohl intern als auch extern mit dem Aufbau einer neuen Einkaufsorganisation gestärkt.

Klinikum der Maximalversorgung

(Global)

Auftraggeber:

Das Klinikum zählt bundesweit zu einem der größten Maximalversorger. Es ist landesweit einer der größten Arbeitgeber, Ausbildungsstätte für angehende Mediziner und Pflegekräfte und Forschungsanstalt zur Entwicklung neuer Behandlungsmethoden im Gesundheitswesen.


Herausforderung:

Auf der Suche nach Einsparpotentialen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ist der Einkauf als ein wesentlicher Bereich identifiziert worden. Bislang suchte die Klinik den Schlüssel zur Einkaufsoptimierung vor allem bei einer Einkaufsgemeinschaft, die durch die Bündelung der Bedarfe bei der Industrie günstige Konditionen aushandelt. Als erstes sollte die Einkaufsgemeinschaft in den Wettbewerb zu anderen Einkaufsverbünden gestellt werden. Es galt zu prüfen, welches Potential sich bei den Preisen und Konditionen zu erzielen lässt.

Darüber hinaus waren Ansätze zur Kostenoptimierung in der Zusammenarbeit des Einkaufs mit den Anwendern aus Medizin und Pflege sowie der Industrie zu entwickeln. Hier sollte die Erfahrung aus anderen „reiferen“ Branchen der Industrie nutzen.


Ergebnis:

Nahezu alle Krankenhäuser haben sich einem Einkaufsverbund angeschlossen. Deshalb ist unter den Einkaufsgemeinschaften der Gesundheitswirtschaft ein Verdrängungswettbewerb entfacht, der zur Kostenoptimierung genutzt wurde.

In der Zusammenarbeit des Einkaufs mit den Anwendern konnte die Einkaufsabteilung von der ursprünglichen Rolle des Bestellabwicklers und Mengenbündelers fachlich weiterentwickelt werden. Gemeinsam mit den Ärzten und der Pflege helfen die Einkäufer partnerschaftlich bei der Auswahl des medizinischen Sachbedarfs und organisieren die Warenversorgung bis zum Ort des Verbrauches. Sie schaffen Transparenz über die verbrauchten Mengen und übernehmen Verantwortung für die Materialkostenquote, d.h. den Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten der Behandlung. Hierzu wurden gezielt Mitarbeiter geschult und qualifiziert, die mit ihrer fachlichen Kompetenz, dem Wissen über das Anwendungsgebiet gepaart mit Durchsetzungskraft im Klinikum auf Augenhöhe mit den Anwendern kommunizieren können. Der Einkauf hat dadurch eine stärkere Positionierung in der Organisation erhalten.

Der Einkauf als Wertschöpfungspartner steuert die gesamte Lieferkette und die Lagerhaltung im OP sowie auf den einzelnen Stationen über ein ausgeklügeltes System logistischer Parameter. In Verbindung mit den Fallzahlen und den Erlösen unterstützt er bei der Kosten- und Ertragsoptimierung. Er hilft bei der Auswahl der Produkte, mit denen sich die Material- und Prozesskosten optimieren lassen. Der Einkäufer unterstützt mit Informationen zu Kosten und Verbräuchen der Produkte die Entscheidungsträger in den Kliniken, den Wertschöpfungsprozess der Patientenbehandlung zu optimieren. Über dieses Bündel an Maßnahmen konnten die Materialkosten um mehr als 10% gesenkt werden.

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